¿Y si las empresas no necesitaran un área de Recursos Humanos?

Introducción

Cómo sé que el tema puede ser polémico, comienzo con una provocación: Growild | Boutique de crecimiento no va a tener área de Recursos Humanos. ¿Por qué? Porque en mi experiencia, las áreas de RRHH no resuelven los problemas más importantes ni tienen un “product market fit” dentro de la realidad de una empresa que vive de su talento. El mayor capital de Growild son las personas: cerebros, sistemas nerviosos, emociones y motivación. Si ellos no están bien, nada de lo demás funciona.

CEO o fiscalizador: el rol que elegí al construir mi empresa

Hoy tuve una conversación profunda con una excompañera de trabajo. Lo que partió como una reunión de coordinación terminó siendo una charla de dos horas sobre lo que realmente importa: las personas. En medio de esa conversación, solté una frase que resume lo que pienso desde hace tiempo: no quiero un área de RRHH, quiero un sistema operativo que integre el bienestar, la motivación y el desarrollo del equipo como eje central. Backlogs claros y priorizados, visibilidad sobre el impacto del trabajo, espacios para aprender, derecho a equivocarse, seguridad psicológica real. Eso no es “cultura bonita”, es eficiencia estructural. Cuando las personas están bien, los resultados también lo están.

Entonces me pregunto: ¿no es acaso responsabilidad directa del CEO diseñar ese sistema, definir sus principios, evangelizar su propósito y alinear a todo el equipo con ese modelo operativo? Yo creo que sí. Y creo también que todos los integrantes de una organización, independientemente de su rol, deben ser responsables del buen funcionamiento del sistema que habitamos. No quiero fiscalizadores internos ni áreas que se conviertan en “el otro lado” de la cultura. Prefiero construir una organización donde la seguridad laboral y emocional esté asegurada por diseño, no por supervisión.

Valorar el conocimiento sin replicar estructuras fallidas

Valoro profundamente el conocimiento de un psicólogo organizacional, de un ingeniero con magíster en compensaciones, de un experto en clima. No estoy negando su valor. Pero no quiero una “área” que termine reproduciendo los mismos patrones que he visto en tantas experiencias: desvincular sin mirar el sistema, contratar sin entender el equipo, levantar encuestas sin accionar cambios reales. En toda mi carrera, nunca logré que RRHH fuera un aliado real para instalar modelos de gobernanza claros, trabajar con un backlog compartido entre áreas críticas ni gestionar por indicadores que unieran a marketing, producto y ventas desde el propósito. En parte, por eso decidí emprender: porque creo que se puede hacer distinto.

Esta decisión no es un acto de rebeldía; es un diseño consciente. Como CEO, asumo la responsabilidad de construir un entorno donde todos cuidamos de todos. Confío más en la asesoría técnica de entidades externas como la ACHS que en replicar estructuras corporativas que nunca funcionaron para mí. Quiero alianzas con partners externos que permitan adoptar metodologías efectivas sin perder el foco en la gente.

Liderar personas sin RRHH: preguntas abiertas

Comparto esta reflexión porque tal vez haya otros que piensen parecido y nunca se atrevieron a decirlo. O tal vez alguien me dé una visión nueva que me haga replantearlo. Me encantaría leer otras visiones:

• ¿Alguien ha experimentado algo distinto con áreas de RRHH?
• ¿Han encontrado modelos que realmente funcionen de verdad para cuidar lo más importante: las personas?
• ¿Y sean parte de construir lo fundamental: el sistema operativo que sostiene su trabajo?

¿Y si rediseñar el cuidado de las personas no fuera tarea de un área, sino una responsabilidad estructural compartida? ¿Cómo lo han hecho ustedes? Abramos la conversación y cuestionemos cómo queremos que sean las organizaciones que estamos construyendo.