Antes de la estrategia, viene la estructura: cómo construir un equipo de Growth que pueda escalar

Introducción

En muchas empresas, cuando hablamos de Growth, la conversación parte directamente en tácticas o canales: ¿más performance? ¿nuevo CRM? ¿automatizaciones? Sin embargo, hay un paso crítico que suele omitirse y que define el éxito de cualquier estrategia: diseñar la arquitectura organizacional del equipo de Growth antes de ejecutarla. Si la estructura no existe o no está alineada al problema de crecimiento, lo que sigue es un patchwork de iniciativas sin continuidad ni capacidad de escalar.

Por qué la estructura va primero

Growth no es un área de marketing ni un departamento de datos; es un sistema que conecta adquisición, activación, retención y monetización a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente. Para que esto ocurra, se necesita:

• Ownership claro sobre métricas de ciclo de vida.
• Capacidades críticas disponibles (data, UX, ingeniería, automatización, producto, performance).
• Governance y cadencias operativas que permitan testear, aprender y escalar.

Sin estos elementos, cualquier estrategia de Growth se convierte en un ejercicio reactivo que no genera aprendizaje ni escala.

El paso a paso para diseñar la estructura de Growth

1. Diagnóstico profundo
   Antes de mover fichas, es fundamental entender los KPIs actuales por etapa del funnel, la efectividad real de los canales, la madurez metodológica y cultural, y los perfiles y roles existentes versus los requeridos. Este análisis debe incluir datos cuantitativos y entrevistas cualitativas para mapear contexto, fricciones y dependencias.
2. Problem–Solution Framing
   El equipo de Growth debe responder a un problema claro de crecimiento, no a una lista genérica de tareas. Ejemplos de problemas: baja activación digital, alta dependencia de adquisición paga, churn elevado en clientes de alto valor. Aquí se formulan hipótesis y se identifican las palancas y loops que podrían resolverlo.
3. Definir el modelo de crecimiento y las capacidades necesarias
   Cada negocio tiene un motor predominante (Sales‑Led, Marketing‑Led, Product‑Led). Según el modelo, el equipo debe priorizar ciertas habilidades: un Growth Engineer en un modelo PLG es crítico; un especialista en Revenue Ops es clave en un modelo Sales‑Led.
4. Diseñar la arquitectura organizacional
   Esto implica definir si será un equipo centralizado, híbrido o embebido; determinar células o pods por etapa del ciclo de vida; y asignar roles claros (Builder, Optimizer, Innovator) con KPIs propios.
5. Plan de transición
   Pasar del estado actual al ideal sin interrumpir la operación requiere fases: quick wins de alto impacto en 90 días, reasignación progresiva de roles, habilitación de capacidades faltantes e implementación gradual de governance y reporting.

Lo que se gana al hacerlo así

Diseñar la estructura antes de la estrategia no es burocracia: es la única manera de garantizar que el equipo de Growth tenga las capacidades, autonomía y foco para generar crecimiento sostenible. Entre los beneficios se encuentran:

• Mayor trazabilidad entre objetivos estratégicos y resultados.
• Velocidad de aprendizaje al estandarizar la experimentación.
• Escalabilidad real: las mejoras no dependen de personas clave, sino de un sistema.
• Enfoque en el valor: se priorizan las palancas que mueven la North Star Metric, no el ruido táctico.

Antes de preguntarte “qué vamos a hacer”, pregúntate “quién y cómo lo va a hacer para que funcione y escale”. Solo con una estructura bien diseñada podrás ejecutar una estrategia de Growth que perdure y evolucione con tu negocio.